“Liderar el cambio no es empujar a las personas hacia donde no quieren ir, sino caminar con ellas hacia un futuro que juntos puedan comprender, construir y habitar” r. mejías

En un mundo donde la incertidumbre y la velocidad del cambio se han convertido en la norma, las organizaciones ya no pueden limitarse a ajustar procesos o hacer pequeñas mejoras. Liderar el cambio se ha transformado en una competencia esencial para cualquier persona que tenga responsabilidad sobre otros seres humanos, ya sea en una empresa, institución educativa, gobierno o proyecto comunitario. Como señalan Kotter, Akhtar y Gupta (2021), los cambios incrementales ya no bastan; las organizaciones necesitan desarrollar la capacidad de adaptarse de forma rápida y sostenida a contextos volátiles y complejos.

Liderar el cambio implica mucho más que diseñar un plan y exigir resultados. Supone acompañar a las personas mientras la estructura, las tareas y, muchas veces, la identidad organizacional se transforman. Para lograrlo, el liderazgo debe comenzar por crear sentido de urgencia sin caer en el miedo paralizante; se trata de ayudar a ver la realidad con honestidad, explicar por qué el cambio es necesario y conectar ese movimiento con un propósito mayor que solo cumplir metas. Cuando el equipo entiende el “para qué, el esfuerzo deja de sentirse como una imposición y se convierte en una oportunidad compartida.

Desde su obra más reciente, Kotter y sus coautores destacan que el cambio exitoso requiere más liderazgo de más personas, y no solo decisiones desde la cúpula directiva (Kotter, Akhtar & Gupta, 2021). Eso significa que los líderes que realmente impulsan transformaciones invitan a otros a liderar; crean redes internas, fomentan equipos transversales, permiten que las ideas fluyan más allá de los organigramas formales. El cambio deja de ser un proyecto de pocos para convertirse en una dinámica viva, donde cada persona se reconoce como parte activa de la solución.

Sin embargo, ningún modelo será suficiente si se ignora la dimensión humana del cambio. Las personas sienten miedo a perder control, estatus o seguridad. Un liderazgo sensible reconoce esas emociones, no las minimiza ni las ridiculiza. Escucha, aclara dudas, comunica con transparencia y genera espacios donde se puedan expresar las preocupaciones. En lugar de etiquetar la resistencia como un problema, la utiliza como termómetro para entender qué se debe explicar mejor o qué impactos no se habían considerado.

Liderar cambios también exige coherencia. No se puede pedir flexibilidad, innovación y colaboración si los líderes actúan desde la rigidez, el autoritarismo o la falta de ejemplo. Cuando quienes dirigen se muestran abiertos a aprender, admiten errores y se adaptan ellos mismos a las nuevas formas de trabajo, envían un mensaje poderoso; el cambio no es un discurso, es una práctica diaria. Las pequeñas victorias, son un proceso que mejora un conflicto que se gestiona mejor, con un cliente satisfecho y se convierte en señales de que el esfuerzo vale la pena y deben ser visibilizadas para mantener la energía colectiva.

En este contexto, liderar el cambio es sobre todo un acto de responsabilidad ética. No se trata de mover piezas en un tablero, sino de acompañar historias de vida. Cada decisión de transformación impacta familias, proyectos personales y futuros posibles. Por eso, un liderazgo maduro no se obsesiona solo con los indicadores, sino que se pregunta constantemente qué tipo de cultura estamos construyendo y qué huella dejaremos en las personas que confían en la organización.

Nos dejo como de costumbre con nuestra pregunta reflexiva: ¿Desde qué actitud está liderando o viviendo, los cambios en su organización; desde el control y el miedo, o desde la escucha, ¿la coherencia y el propósito compartido?

Referencia consultada. Kotter, J. P., Akhtar, S., & Gupta, G. (2021). Change: How organizations achieve hard-to-imagine results in uncertain and volatile times. Wiley.